In amerikanischen Unternehmen trägt das organisierte Hinhalten einen freundlichen Namen: Performance Improvement Plan, kurz PIP. Wer einen solchen Plan bekommt, sitzt fortan einmal in der Woche seiner Vorgesetzten gegenüber und spricht über die eigenen Defizite, meist drei Monate lang. Offiziell dient das Verfahren der Besserung. Patty McCord nennt es auf dem Nordic Business Forum in Helsinki „den grausamsten Prozess, den wir uns je ausgedacht haben". Das Ergebnis stehe in aller Regel vorher fest: Jemand passt nicht mehr in die Firma, häufig deshalb, weil man ihn nie hätte einstellen sollen. „Das ist dann mein Fehler", sagt sie. „Aber ich muss jetzt beweisen, dass du der Unfähige bist."
Mehr noch als das Opfer beschäftigt sie das Publikum. Jeder im Büro wisse, dass mittwochs wieder das Gespräch ansteht, dass der eine weinend herauskommt und die andere verärgert. „Es ist die beste Show im Haus." Die Zuschauer ziehen daraus ihren Schluss, nämlich dass es beim nächsten Mal sie selbst treffen könnte. In keiner Kalkulation tauchen diese Kosten auf.
McCord war von 1998 bis 2012 Personalchefin von Netflix. Gemeinsam mit dem Gründer Reed Hastings schrieb sie jenes Foliendokument über die Kultur des Hauses, das 2009 ins Netz gestellt und millionenfach gelesen wurde; Sheryl Sandberg nannte es einmal das womöglich wichtigste Dokument, das je aus dem Silicon Valley gekommen sei. Ihr Gegenvorschlag zum PIP passt auf eine Zeile: aussprechen, was ohnehin feststeht. „Es tut weh, aber es tut weniger weh, wenn ich sage: Wir brauchen dich nicht mehr. Das ist einfach die Wahrheit." Darüber könne man dann gemeinsam heulen. Besser sei es allemal, als zu warten, bis der andere scheitert.
Man kann das kalt finden. McCord behauptet das Gegenteil: Radikale Ehrlichkeit sei, richtig gemacht, eine Form von Empathie. Voraussetzung ist Vertrauen. Der andere muss wissen, dass sie ihm etwas zu seinem Besten sagt oder zum Besten der Firma, auch wenn er es nicht hören will. Viele verwechselten Empathie mit Nettigkeit, „ich bin nett, ich höre zu, ich nicke". Manchmal bestehe Mitgefühl aber in dem Satz: Ich sehe, dass du kämpfst, und genau deshalb müssen wir reden, denn es funktioniert nicht.
Die Todsünde des Mitlaufens
Dass sie so redet, verdankt sie einem missglückten Vorstellungsgespräch. McCord hatte als Recruiterin in einem Konzern mit 100.000 Beschäftigten angefangen und beherrschte die Sprache der Branche, als sie sich, lange vor Netflix, bei einem Start-up des jungen Reed Hastings bewarb. Er fragte nach ihrer HR-Philosophie, sie hielt einen Vortrag darüber, dass jeder Mensch die Möglichkeit haben solle, seinem Herzen zu folgen. Hastings unterbrach: „Wovon zum Teufel reden Sie? Ihr Leute sagt doch überhaupt nichts. Das ist alles Kauderwelsch." Sie fuhr beleidigt nach Hause, wo ihr Mann sie daran erinnerte, dass sie die Familie ernähre und sich gefälligst zusammenreißen möge. Die Stelle bekam sie trotzdem, nach eigener Einschätzung deshalb, weil sie als Einzige nicht klang wie alle anderen Personaler. Bis dahin hatte ihr diese Eigenschaft vor allem Ärger eingebracht. Ein früherer Chef beschied ihr einmal: „Patty, Sie haben viele Ideen. Wir hatten die auch schon, und sie funktionieren nicht. Uns wäre es lieber, Sie hörten einfach auf, welche zu haben."
Bei Netflix wurde aus dem Widerspruch eine Pflicht. Ein Bewerber wollte von ihr wissen, was er anstellen müsse, um gefeuert zu werden. Ihr fiel das Übliche ein, ein Schlag auf die Nase, Geheimnisverrat, und dann das Eigentliche: Etwas ist schiefgegangen, alle sitzen beisammen, und einer sagt, er habe das gewusst, es habe ihn nur keiner gefragt. „Dafür hätte ich dich auf dem Parkplatz überfahren." Als Todsünde galt, bei einer Sache mitzumachen, die man für falsch hält, und den Mund zu halten.
Solchen Widerspruch wagt allerdings nur, wer gesehen hat, dass ein anderer ihn gewagt „und überlebt hat, um davon zu erzählen". McCord erzählt dazu die Geschichte des Abomodells. Netflix verschickte anfangs DVDs per Post, mit Rückgabefristen und Mahngebühren wie in der Videothek. Hastings wollte stattdessen Monatsbeiträge, wie im Fitnessstudio. Im Unternehmen war praktisch jeder dagegen, er setzte es trotzdem durch. Bei der Nachbesprechung stand ein Mitarbeiter auf und erklärte, er habe die Idee gehasst und für die dümmste gehalten, die Hastings je hatte. Dann streckte er die Hand aus und bedankte sich. Anschließend zählte er auf, was der Chef bei der Durchsetzung falsch gemacht hatte. Er habe mit jedem einzelnen Punkt recht gehabt, sagt McCord, und die Entscheidung sei dennoch richtig gewesen.
Nach oben galt dieselbe Regel. Eines Abends fand McCord den Chef allein im dunklen Büro, angeblich mit der Rede für die Betriebsversammlung am nächsten Morgen beschäftigt. Tatsächlich behob er Programmierfehler. Dafür habe sie gerade 150 Leute eingestellt, fuhr sie ihn an, und: „Wenn du willst, dass sie dir folgen, dann führe gefälligst." Hastings schickte sie nach Hause. Am nächsten Morgen erschien er im Anzug, was sonst nie vorkam, und hielt eine Rede, nach der die Belegschaft stehend applaudierte. Eine E-Mail von ihm mit dem Satz „Du hattest recht, und ich lag falsch" hat sie ausgedruckt und im Portemonnaie aufbewahrt.
Freiheit, das zweite große Wort des Netflix-Papiers, versteht sie nüchterner, als ihr Ruf vermuten lässt. Ein Hersteller von Medizinprodukten habe sich an Regeln zu halten, schließlich lande sein Erzeugnis im Körper eines Menschen. Wie viel Freiheit ein Unternehmen verträgt, hänge davon ab, was es herstellt, und davon, was sein Management kann: „Es ist schwer, Leuten etwas beizubringen, das man selbst nicht beherrscht." Gemeint ist im Kern, so viele Informationen wie möglich zu teilen, damit Menschen innerhalb eines Rahmens selbst gut entscheiden. Bei Netflix stand die Belegschaft freitags auf dem Parkplatz und bekam das Zahlenblatt der Geschäftsführung in die Hand gedrückt: Kontostand, Ausgaben, Gehälter, Miete. Man brachte den Leuten bei, eine Gewinn-und-Verlust-Rechnung zu lesen. Weil ein neuer Kunde damals erst nach elf Monaten einbrachte, was seine Gewinnung gekostet hatte, kam irgendwann die Frage, ob das nicht bedeute, dass die Firma kein Geld habe. Die Antwort lautete: ja. Immerhin würde der Untergang dank der Abos langsam verlaufen. Das Geld, sagt McCord, wäre ihnen jedenfalls nicht an einem Donnerstag ausgegangen.
27 Genehmigungen
Nach ihrem Abschied von Netflix hat McCord Unternehmen beraten und es weitgehend wieder aufgegeben. Man habe sie geholt, damit sie repariere. „Ich arbeite hier nicht", habe sie dann gesagt, „ihr müsst das reparieren." Die meisten Transformationen scheiterten am Wie; was zu tun sei, wüssten alle.
Zur Anschauung dient ihr eine australische Bank, deren Zukunft in Asien lag und auf dem Smartphone. McCord fragte den Vorstand: Angenommen, ich bin 35, neu eingestellt, habe eine Idee für eine App, die Kunden sind begeistert, das Team steht bereit. Was brauche ich, um loslegen zu können? Der Finanzchef antwortete, ohne Luft zu holen, das stehe nicht im Budget und finde folglich nicht statt. Es war Februar. Der CEO wandte ein, man sei zwar nicht Netflix, aber so schlimm sei es auch wieder nicht. Eine Vorstandskollegin, die die ganze Zeit in ihr Moleskine geschrieben hatte, blickte auf: Es seien 27 Genehmigungsstufen, bevor man überhaupt anfangen dürfe. Zehn davon lägen im Finanzressort.
Den Widerstand verortet McCord weder ganz oben noch bei den Neuen, die man eigens für den Wandel geholt hat. Er sitze in der „fetten Mitte", einer passiv-aggressiven Schicht, die jede Transformation beklatscht und dem eigenen Team anschließend rät, das Ganze zu ignorieren, es gehe vorüber. „Und in vielen Konzernen haben sie damit vollkommen recht." Sie erinnern sich an die Transformation vom letzten Jahr und an die Initiative davor, die jeweils wie eine Werbekampagne daherkamen.
Ein bisschen Angst
Eine Kultur, in der gute Leute gehen müssen, sobald sie nicht mehr passen, zieht einen naheliegenden Vorwurf auf sich. Bei Netflix hieß er eine Zeit lang „Culture of Fear". Ein Manager trug ihn in einer der vierteljährlichen Fragerunden vor, gut zwanzigmal habe er das Wort gesagt, erinnert sich McCord. Hastings verwies ihn auf seine eigene Präsentation von kurz zuvor, in der er das Jahresziel seines Teams mit der Besteigung des K2 verglichen hatte: Sauerstoffflaschen, die meisten kehren um, wer einen Fehler macht, stirbt. Ob er Bergsteigen etwa nicht beängstigend finde?
McCord trennt an dieser Stelle genauer, als die Anekdote nahelegt. Panik tauge nichts, und wer bei jedem Versuch um seine Stelle fürchten müsse, befinde sich an einem furchtbaren Ort. Ein wenig Furcht vor dem Neuen aber gehöre dazu, und wer sie überstanden hat, gewinnt Zutrauen. Entscheidend sei der Fall, dass es misslingt: Wie Vorgesetzte und Kollegen dann reagieren, bestimme, wie viel jemand künftig noch riskiert. Risiko müsse man Menschen in kleinen Schritten beibringen, von Natur aus liege es ihnen nicht. „Niemand geht morgens mit dem Hund raus und denkt sich: Vielleicht halte ich ihn mal über eine Klippe."
Auf die Frage, wie man im Zeitalter der künstlichen Intelligenz die richtigen Leute findet, antwortet sie mit einem Satz, den man auf Managementkonferenzen selten hört: „Ich weiß es nicht." Sie kenne nur die falschen, und das seien jene, die hereinkommen und verkünden, sie hätten das mit der KI im Griff. Arbeit müsse ohnehin ständig neu gelernt werden. Den Personalabteilungen hält sie vor, dass sie nie messen, ob ihre Programme wirken, und nie eines beenden; es komme immer nur etwas hinzu. So würden sie zum Hindernis für die Beweglichkeit der Firma. „Wenn man euch nicht an den Tisch bittet, dann deshalb, weil ihr es nicht verdient habt, dort zu sitzen."
Warum sie das nach all den Jahren immer noch auf Bühnen erzählt? Sie habe neulich ein Interview mit Gloria Steinem gehört, sagt McCord. Gefragt, wann sie die Fackel weiterreiche, habe die Feministin geantwortet, sie gebe ihre Fackel nicht ab, sie zünde andere damit an. Die wichtigste Lektion, die ihr selbst je erteilt wurde, sei übrigens gewesen, dass sie ihre Meinung sagen darf, auch gegen Widerstand. Anfangs habe ihr dafür das Handwerkszeug gefehlt. Die Kritik daran sei berechtigt gewesen, sie habe es besser machen müssen.
